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高校如何能更好地为教师谋发展?

华南师范大学教师发展中心/教学漫谈2017-04-25 09:30:00来源:麦可思研究点击数:收藏本文

高校如何能更好地为教师谋发展?

近日,经国务院同意,五部委联合印发了《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》。《意见》在编制、岗位、进人用人、职称评审等方面向高校放权。然而更大的权力往往也意味着更大的责任,当高校拥有更大的办学自主权后,要如何才能够更好地激发教师潜力,助力教师发展?

职业选手或职业球队离不开教练。顶级的运动员或球队更需要顶级的教练。IDEA(IDEA是美国一家非盈利性机构,该机构通过分析和建议,提高大学生的学习水平)在机构介绍页面就把自己定位成帮助高校教师与管理者职业发展的一位“教练”。IDEA成立于 1975年,为数百所美国高校提供服务。这40年里,IDEA只专注于做一件事,就是通过评估来改进高校的教学与管理。早期IDEA的评估仅限于学生评教,可以说把大学里的评教工作做到了极致。后来根据高校的需求,IDEA开发出了对大学里行政人员的评估工具以及对院长或系主任的评估工具。其中的教学评估主要采用学生评教,而管理评估则是从学生、教师、院系领导、被评估本人等全方位收集信息。有了这样准确、全面、详细的反馈,再结合资深同行或专家的指导,教师发展才能有的放矢,有方向、有针对性地改进教学或提高领导力。

注意IDEA的评估都叫作“反馈”,强调帮助高校教师与管理者了解自己的优势及不足,用于改进工作,而不是直接与绩效考核挂钩。这其实反映出教师发展的一条重要原则:发展要与考核有所区别,就好像平时的训练不同于正式比赛,持续的发展也不同于分阶段的考核。在发展过程中进行的评估常被叫作发展性评估、过程式评估或形成性评估,特点就是高频、及时、不会带来严重后果,而且通常由被评价者主动发起,就好像运动员日常训练都要测测速度、力量与技巧,如果没有达到理想效果,就要求助教练来调整动作、饮食或训练方式。与之相对的就是类似于“比赛”的阶段性考核或被叫作终结性评估,这种评估发生频率较低,会间隔一段时间,通常由外部机构发起,而且会产生影响,例如比赛结果会带来排名变化,有奖杯或奖金,能影响球员与教练的去留等。对高校教师而言,这种考核包括终身教职评定、行政职位晋升、合同续签、薪酬福利提高等。IDEA所开展的评估及提供的反馈报告,不直接用于这些考核,而是帮助教师不断进步,确保他们能顺利通过这些考核。从这种意义来看,教师发展不能离开评估,没有评估就没有反馈,没有持续进步。这种“与考核有所区别,为考核做准备”的工作思路可以减少教师对评估的抵触性,使教师更加配合,更有主动性,从而获得更真实、全面的数据。

教学岗评估

从学生评教来看,IDEA在2011年开展的一项研究很有意思。它分析了从1994到2010年期间发表的相关文献(总共542篇论文),澄清了学生评教存在的“八大误区”。这些常见的误区分别是:

▶学生对老师的评估难以达成一致

▶受学生欢迎的老师得分高

▶学生评教的信度和效度有问题

▶评教开展的时间会影响结果

▶学生只能在毕业一段时间以后才能客观评教

▶学生只希望课程简单

▶学生的反馈不能改进教学

▶学生评教会造成分数膨胀

以信度为例,它指的是评教结果的一致性、稳定性以及可靠性。前面提到的好几种误区都涉及信度。

首先是“学生对老师的评估难以达成一致”。用射箭为例,如果信度出了问题,那么射出去的箭头就会偏离靶心,散落在四面八方;对应到学生评教,如果信度出了问题,那么不同学生给同一位老师的打分就会出现较大差异。基于IDEA的文献综述,在10人以上的课堂,不用担心这个问题,参与评教的学生人数越多,信度就越好。

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稳定性是指在不同时间进行的评教,结果都不会出现变化。这里所指的时间包括短期,如一个学期以内。已有文献表明,评教在学期中或学期结束时进行都不会带来差异,在最后一周、在期末考试当天或者到下学期开学第一周进行也都不会产生差异。这种稳定性也适合中期,例如不管是春季还是秋季学期,对同一位教师开的同一课程,评教结果都较为稳定。从长期来看,学生评教的稳定性也有实证研究的支持。学生在课程结束时进行评教的结果与毕业一年后的评教结果高度相关,系数为0.85。这就澄清了前面提到的两大误区:“评教开展的时间会影响结果”以及“学生只能在毕业一段时间以后才能客观评教”。

可靠性是指对一门课程的评教结果可以推广到这位老师教的其他课程。这种可靠性也经过了实证的检验。在控制了一些会影响评教结果的因素(例如学生对这门课的兴趣、选课理由等)之后,对同一位教师开的不同课程,评教结果的相关系数为0.52,虽然远高于不同教师开的不同课程(系数仅为0.06,基本不相关),但还不算高度相关。这些实证研究结果能用在高校的实际工作中:如果教师只教同一课程,那么两个不同学期的评教结果就能大致反映教学水平。如果教师教不同课程,那至少要教两门课程,跟踪两年以上;IDEA对这种情况的建议是总共进行6到8次课程评价,相对而言工作量更大,耗时更长,但是得出的结论更可靠。

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由于篇幅所限,在此不再对评教的效度、课程难度等专业性较强的问题展开叙述,而是回到高校教师与管理者都更关心的一个环节:如何把评教的结果用来改进教学?

这个环节要做好,关键在于两点:一是反馈,把评教结果准确、及时地告诉教师;二是咨询,根据评教结果,邀请专家或资深同行给教师进行有针对性的指导。用运动员训练的例子,一是测体能,二是找教练。这两点看似简单,根据IDEA的文献综述,背后有严谨的实证依据做支撑。早在80年代就有研究,把高校教师随机分成A、B、C三组,期中之前分别进行评教。A组教师既不知道结果,也没有获得改进建议;B组只得到了反馈;C组既有反馈,也有咨询指导。到了期末再次进行评教时,与A组相比,B组进步明显,而C组更是遥遥领先。

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注:期末百分位排名指的是教师在期末评教里所处的相对位置。百分位排名为“50%”指教师处于中间水平,比50%的同行表现好;排名为“74%”指教师比74%的同行表现好。

在30多年的后续研究里,这一结论反复被证明:结合反馈与咨询,学生评教的结果就能改进教学。从反馈内容来看,教师们发现关于师生互动的部分最有用,其次是成绩判定,然后是学生对整门课程的评分以及教学改进的建议(包括上课节奏、考试内容与难度、教科书等)。从咨询来看,即使教师只是跟一位同行或专家坐下来讨论自己拿到的评教结果,也会有所帮助。如果这些反馈与咨询针对学生提出的问题,或者针对具体的教学行为,那对教师的帮助就会更大。如果教师不能获得由资深同行或专家提供的咨询指导(恐怕大多数国内高校目前都是这种情况),那么教师可以尝试一种分成四步的自我反思法:首先是不假思索地浏览整个评教结果,接着试图理解学生为什么这样打分或评估,然后把这些结果与自己记忆里的教学过程联系起来,最后重点分析在学生眼里与在自己心里的这门课有哪些差异。最后这一步是反思的重点,教师通常会有“原来我这门课在学生眼里是这样的”的意外发现,进而颠覆以后的教学。

行政岗评估

IDEA根据高校的需求开发了分别面向行政管理人员与院系领导的评估工具,接下来就以它给高校行政管理人员的反馈报告样本为例,具体介绍如何开展这种评估以及如何用结果来促进教师发展。这份样本报告的评估对象是一个虚拟高校IDEA大学的副院长,报告分为要点、整体评价、优势、角色定位、领导风格以及个人特点。IDEA的评估采取了“360度反馈”的做法来收集反馈,就像从上下左右各个角度进行一次“没有死角”的扫描,给出反馈的包括这个副院长的学生、同行(其他院系领导)、教师等。对这个副院长的评估总共发出调查问卷约240份,回收了230份(见表4);其中教师作为主体,给出的反馈占65%,这反映了院系作为教师一起工作的学术共同体,同行评价所占权重最大。注意反馈中还有少量缺失问卷,不到5%,这些问卷通常漏答了重要问题,因此不被包括在结果分析里。在我看来,如果能在表里补充不同调查人群的答题率,就更有说服力。尤其是学生、院系领导、其他这三类调查人群本来回收的问卷数量就少,如果其中有一类人群没有回答或答案缺失的问题较为突出,那么在解读结果时就需要小心。

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报告要点里指出了这次评估的主要目的是通过找出这位副院长的优势与不足,促进领导力发展。根据前面提到文献里的实证研究,报告还建议他仔细阅读报告里的反馈,进行自我反思,并邀请一位值得信赖的同行来讨论部分评估结果。从整体评价上来看,反馈主要分为两部分:1.这位副院长是否在过去表现出了优秀的领导才能? 2.其他人是否相信这位副院长在未来能做一位优秀的领导?从具体内容上来看,报告会通过柱状图呈现出不同调查人群对这位副院长的打分,并与他的自评进行对比,找出他在管理方面的优势、角色定位、领导风格以及个人特点等。以角色定位里的“做出明智的决定、判断与推荐”为例,这位副院长获得的好评最多。按照从1(不够出色)到5(很出色)来打分,81%的反馈都是4或者5分。细分到不同调查人群再看,教师对他的评价最高;而院系领导和其他两类人群对他的评价相对较低。整体平均分为4.2,高于这位副院长的自评得分(即图1中红线标出的4分),可见他在决策方面的领导力获得了各方认可,而且这方面的优势超出了他对自己的评价。

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再以“有效的团队合作”为例,这位副院长的整体平均得分为3.6,低于自评得分(图2中红线标出的4分)。细分来看,院系领导对他的评价最高,而剩下三类人群对他的评价都较低,尤其是学生(平均仅有3分)。IDEA建议任何自评得分高于反馈平均得分0.5以上的结果都值得深思,这反映出了被评估者在管理方面平时忽略的一些“盲区”。加强团队合作,特别是与学生的互动,就是这位副院长过去做得不够、未来需要努力的方向。通过定期与学生座谈、喝茶或吃饭,在社团活动或体育艺术表演时到场加油,去了解这些年轻人的需求以及学习生活情况,分享一些自己当年求学、立志、交友等经验,都能拉近他与学生的距离,提高他在这方面的领导力。

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结  语

IDEA通过对500多篇英文文献的研究,通过40年里服务数百所美国高校的实践,开发并完善了一套对高校的教学岗与行政岗分开进行评估的工具。其中的教学评估主要采用学生评教,而管理评估则是从学生、教师、院系领导、被评估本人等全方位收集信息。评估结果采用报告形式反馈给高校教师或管理者本人,报告里既有数据来源说明,也有可视化图表,还有用这些结果来进行反思及讨论的建议。有了这样准确、全面、详细的反馈,再结合资深同行或专家的指导,教师发展才能有的放矢,有方向、有针对性地改进教学或提高领导力。2013年,IDEA与美国另一家高等教育管理咨询公司Campus Labs达成战略合作关系,结合IDEA的数据分析经验与Campus Labs的技术解决方案,前面提到的学生评教等工具将被更广泛地运用于教师发展、战略规划、专业评估及认证等工作中,带来更多高等教育管理领域里的变化,让我们拭目以待。

来源:麦可思研究